“安徽郵政建成并運營‘家郵站’1909處?！亦]站’年服務用戶總?cè)藬?shù)達2200萬人次。自2018年5月至2019年10月，代投郵件2449.8萬件，月代投包裹量178萬件以上。按照一名攬投員一天投遞160件測算，相當于節(jié)約370名用工。實現(xiàn)包裹快遞業(yè)務收入達3000萬元，分銷類產(chǎn)品金額達1953萬元，金融轉(zhuǎn)介、代收代繳金額過億元。”陳洪濤用一連串數(shù)字向記者描述建立“家郵站”取得的效果。

　　為什么建設“家郵站”？在陳洪濤看來，無論是從主動擔當?shù)难肫髞碚f，還是為了適應新業(yè)態(tài)郵政業(yè)務轉(zhuǎn)型發(fā)展、解決“量增增人”用工困境、承接政府“放管服”和搭建農(nóng)產(chǎn)品進城渠道的需要來說，都必須創(chuàng)新商業(yè)模式。

　　建設“家郵站”，一方面讓居民足不出戶就可以享受到便民服務；另一方面，承接政府部門“放管服”功能，為居民提供更豐富的選擇。此外，將“家郵站”建設在住宅社區(qū)單元房內(nèi)，還能解決投遞“最后100米”問題。隨著居民生活方式的改變，城市金融進社區(qū)勢頭的強勁，社會快遞企業(yè)社區(qū)服務發(fā)展迅猛，對郵政企業(yè)布局城市社區(qū)終端渠道、推進城市社區(qū)生態(tài)圈建設，形成了挑戰(zhàn)和威脅。包裹快遞業(yè)務量日益增長，給原本基于滿足郵政普遍服務的實物網(wǎng)絡帶來了沖擊。業(yè)務發(fā)展與新增人員是一對矛盾關系，發(fā)展業(yè)務不能簡單依靠新增人員拉動，增加人員就等于增加了企業(yè)的人工成本，采取傳統(tǒng)的“量增增人”方式顯然不是最佳選擇。只有通過創(chuàng)新商業(yè)模式，才能解決發(fā)展中遇到的用工增量困境。結合農(nóng)村電商的農(nóng)產(chǎn)品進城、郵政分銷等業(yè)務，搭建城市社區(qū)銷售渠道，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品從田間地頭到投送上門不超過28小時，擴大農(nóng)產(chǎn)品進城銷售、特色分銷產(chǎn)品的銷售渠道和規(guī)模。

　　“建設‘家郵站’，我們在選址布點上、業(yè)務疊加上、運營機制和末端投遞上都進行了創(chuàng)新?！标惡闈f。在選址布點上，既要考慮便于網(wǎng)絡組織、業(yè)務疊加等因素，又要考慮社區(qū)住戶規(guī)模、郵件量等因素。在業(yè)務疊加上，“家郵站”主要服務社區(qū)居民，通過聯(lián)系社區(qū)住戶，搶占城市社區(qū)市場。根據(jù)社區(qū)特點、服務人群等因素，選擇疊加的業(yè)務和服務。在運營機制上，實行自上而下四級管理架構：省分公司、市分公司、縣分公司、支局所。由支局所進行屬地維護管理，即將“家郵站”按片區(qū)劃分到對應的支局所管轄，由支局所的渠道經(jīng)理負責“家郵站”的日常維護工作。由支局所負責人、包裹快遞攬投員、普郵投遞員、渠道經(jīng)理4個角色，分別從站點屬地管理、包快攬投、分銷產(chǎn)品配送等方面，加強與“家郵站”經(jīng)理人日常聯(lián)系。在末端投遞上，加大區(qū)域內(nèi)包裹快遞投遞信息、報刊訂閱信息等大數(shù)據(jù)的分析挖掘力度，按板塊設置投遞部的服務范圍，改投遞段道為投遞圈，以住宅小區(qū)“家郵站”為支點的城市投遞網(wǎng)絡，打造生態(tài)圈網(wǎng)絡組織模式，解決城市區(qū)域投遞問題；將郵政投遞員從投遞壓力中解放出來，將其逐步培養(yǎng)為郵政的業(yè)務宣傳員、營銷員、信息員。

　　“安徽郵政以渠道平臺化為指導，打造消費場景，強化源頭獲客，不斷深化城市社區(qū)服務生態(tài)圈建設，構建‘便捷生活 貼心服務’的社區(qū)便民服務中心?！睂τ凇凹亦]站”的未來發(fā)展方向，陳洪濤思路明確。